Μαρίκα Λάμπρου: Η μέντορας επιχειρήσεων σε θέματα ηγεσίας, ενσυναίσθησης, καινοτομίας και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, μιλάει στην Athens Voice
Δεν είμαι άνθρωπος των επιχειρήσεων. Έχω εργαστεί, όμως, σε πολλές ― κυρίως στον εκδοτικό τομέα. Οι περισσότερες εκδοτικές εταιρείες είναι και οικογενειακές επιχειρήσεις κι έτσι, όταν έμαθα ότι θα έπαιρνα συνέντευξη από τη Μαρίκα Λάμπρου, συγγραφέα του βιβλίου «Μυστικά επιτυχίας για οικογενειακές επιχειρήσεις στη νέα εποχή. Για επιχειρηματίες και στελέχη που δεν εφησυχάζουν» (Πατάκης, 2020), είχα ―πώς να το πω;― μια σειρά από ερωτήματα που ήθελα να ξεκαθαρίσω: γιατί οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα βάζουν πάνω ―κι από το κέρδος ακόμα― την οικογένεια; Πώς μπορεί να ανταποκριθεί ένα τέτοιο μικρό επιχειρηματικό σχήμα στις προκλήσεις του 21ου αιώνα; Και τι γίνεται με το γυναικείο στελεχιακό δυναμικό που, έρευνες δείχνουν, ότι απέχει πολύ ακόμα απ’ το να του δοθεί η ευκαιρία να προσφέρει όσα πραγματικά μπορεί;
Κυρία Λάμπρου, γιατί οι οικογενειακοί εκδοτικοί οίκοι δεν αφήνουν χώρο σε ταλαντούχους, επαγγελματίες υπαλλήλους να αναρριχηθούν στα ανώτατα κλιμάκια της επιχείρησης και κρατούν αυτές τις θέσεις πάντα για μέλη της οικογένειας.
Τώρα να σας πω ότι οι εκδοτικές οικογενειακές επιχειρήσεις είναι από τις πιο συντηρητικές; Παρόλο που θα περίμενε κανείς να είναι πολύ πιο ανοιχτόμυαλες ως εργοδότες ― τόσα βιβλία διαβάζουν ― το γεγονός ότι οι εκδότες δεν εμπιστεύονται επαγγελματικά στελέχη να τρέξουν τις επιχειρήσεις τους και με πληγώνει και με εκνευρίζει. Τους «βοηθάει» κατά κάποιο τρόπο ο σχετικά χαμηλός τζίρος των εταιρειών τους: όταν το διακύβευμα είναι πολύ μεγαλύτερο, σε χρήματα και μέγεθος επιχείρησης (στον τομέα της βιομηχανίας ας πούμε) συνειδητοποιούν οι ιδιοκτήτες πως όσο καλός και να είναι ο γιος, η κόρη και ο ανιψιός ―όσο καλοί μπορεί να είναι οι ίδιοι ακόμα― δεν έχουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες να τρέξουν μια επιχείρηση που χρειάζεται επαγγελματικά στελέχη για να αναπτυχθεί.
Όμως οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι το backbone της ελληνικής οικονομίας ― πάντα ήταν: μικρομεσαίες και οικογενειακές επιχειρήσεις. Τι μοντέλο θα έπρεπε να ακολουθήσουν; Έχετε κάποιο παράδειγμα ιδανικό;
Πρέπει να σεβαστούμε αυτή τη μαγιά, αυτή την ιστορία κατά τη γνώμη μου, και ―εν τέλει― και το μέγεθος της ελληνικής αγοράς. Όμως δεν πιστεύω σε εταιρικά ιδανικά μοντέλα, όπως δεν πιστεύω σε ανθρώπινα role models. Φυσικά και υπάρχουν best practices απ’ τα οποία κάθε επιχείρηση μπορεί να διδαχθεί, αλλά δεν μπορώ να πω ότι ξέρω κάποιον κλάδο ή κάποια επιχείρηση στην Ελλάδα που θα την πρότεινα 100% ως παράδειγμα. Μπορεί μία επιχείρηση να είναι καλή με τους υπαλλήλους της, να έχει δηλαδή πολύ καλό employee engagement, αλλά από εταιρική διακυβέρνηση ή από στρατηγική στόχευση να χωλαίνει. Δηλαδή οι υπάλληλοι να είναι ευχαριστημένοι και το μαγαζί να βουλιάζει. Δεν είναι βιώσιμο αυτό.
Για παράδειγμα, υπάρχει όλη αυτή η φοβερή μυθολογία γύρω από τον «φιλεργατικό» εργοδότη που θεωρείται ιδανικός επειδή κρατάει τα καταστήματά του κλειστά της Κυριακές. Εγώ δεν το βλέπω έτσι: σε όλο τον υπόλοιπο κόσμο, τις Κυριακές τα καταστήματα είναι ανοιχτά, δημιουργούν περισσότερες θέσεις εργασίες, οι άνθρωποι που δεν μπορούν να ψωνίσουν τις καθημερινές και τα Σάββατα επειδή εργάζονται μπορούν να εξυπηρετηθούν. Αλλά οι περισσότεροι δεν το βλέπουν έτσι.
Εντάξει, αλλά αν σας ζητούσα λοιπόν να μου πείτε ορισμένα χαρακτηριστικά που θα έπρεπε να έχουν οι ορθά αναπτυσσόμενες και διοικούμενες οικογενειακές επιχειρήσεις, ποια θα ήταν αυτά;
Θα σας έλεγα, πάνω απ’ όλα, ο αλληλοσεβασμός: ο σεβασμός του γηραιότερου, του ιδρυτή προς τον νέο επαγγελματία, τις γνώσεις, το κέφι και το δυναμισμό του ― και τον σεβασμό του νεοεισερχόμενου προς την εμπειρία και το διαχρονικό πάθος του ιδρυτή.
Αλλά, ξέρετε, αν υπήρχαν θεωρητικά μοντέλα να ακολουθηθούν βήμα προς βήμα, και εταιρίες άριστες, εταιρίες-μοντέλα, εγώ δε θα είχα δουλειά σήμερα (γελάει). Γιατί αυτό που κάνω εγώ είναι mentoring και συμβουλευτική επί του πρακτέου. Δεν έρχομαι να «πουλήσω» τα μυστικά του επιχειρείν θεωρητικά, μέσα μόνο από σπουδές, αλλά ―με μια 35ετή hands-on εμπειρία σε διοικητικές θέσεις υψηλής ευθύνης ― ξέροντας πολύ καλά τι λειτουργεί και τι όχι στην πράξη.
Αφού όμως επιμένετε, και με αφορμή τον πρόσφατο θάνατο του Γιάννη Μπουτάρη, μπορώ να σας πω ότι η οικογενειακή επιχείρηση Μπουτάρης, ας πούμε, είναι από τις οικογενειακές επιχειρήσεις που φαίνεται να ξέρουν να προσαρμόζονται σύντομα και γρήγορα στις προκλήσεις. Μέχρι και οικογενειακό καταστατικό έχουν, μου είχε πει ο κυρ Γιάννης, πράγμα που ελάχιστες εταιρίες στην Ελλάδα δημιουργούν, λάθος μεγάλο. Από την άλλη, όμως, δεν μπορώ να ξέρω πόσο καλή (ολιστικά) ήταν η είναι η διοίκηση της συγκεκριμένης εταιρείας εκ των έσω.
Θεωρείτε ότι υπάρχει ακόμα «γυάλινη οροφή» για τις γυναίκες στις οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα – παρ' όλη την εστίαση της οικογένειας στην προώθηση της οικογένειας;
Βέβαια, δεν πρέπει να παραλείψουμε και τις περιπτώσεις όπου δεν παίζουν ρόλο οι αρχές, αλλά η τυφλή υποταγή στο δόγμα «εμείς μόνο –της οικογένειας– πονάμε την επιχείρηση», όπου θα προωθηθούν ανεξαρτήτως προσόντων και ικανοτήτων τα μέλη της οικογένειας, και μόνο αυτά, στις πιο υψηλές θέσεις. Μαντέψτε: η αποτυχία είναι το ίδιο ηχηρή είτε η επιλογή είναι γένους θηλυκού είτε αρσενικού!
Τι σημαίνει πραγματική ενσυναίσθηση για έναν/μία ηγέτη μέσα σε μια εταιρεία ― και πώς μπορεί αυτή να βοηθήσει την ίδια την εταιρεία;
Είναι δύσκολο να φοράς παπούτσια διαφορετικού μεγέθους από το δικό σου και να προσπαθήσεις να περπατήσεις με αυτά, αλλά το να προσπαθήσεις να φανταστείς πώς νιώθει αυτός που φοράει τα διαφορετικά από τα δικά σου παπούτσια είναι άκρως διδακτικό. Έτσι αντιλαμβάνομαι την έννοια της ενσυναίσθησης.
Οι αποτελεσματικοί ηγέτες, δηλαδή αυτοί που σέβονται τους συναδέλφους τους και έχουν κατανοήσει ότι οι επιχειρηματικοί στόχοι επιτυγχάνονται από κινητοποιημένους ανθρώπους των οποίων η προσπάθεια αναγνωρίζεται, αντιλαμβάνονται την πραγματικότητα έξω από αυτούς, λειτουργούν συμπεριληπτικά, εκτιμούν τη συνεισφορά των άλλων, προσαρμόζονται και υπηρετούν το συνολικό καλό.
Οι ηγέτες με ενσυναίσθηση έχουν ανοιχτές κεραίες, είναι αρκετά ταπεινοί για να μην εγκλωβιστούν στη μεγαλοσύνη της προσωπικής τους «ιδιοφυίας», και αρκετά φιλόδοξοι για να μοιραστούν (=να δώσουν και να πάρουν) γνώση και εμπειρία με τους γύρω τους.
Δεν υπάρχει καλύτερος συνδετικός κρίκος από αυτόν της ενσυναίσθησης για τους εργαζόμενους της επιχείρησης, Τους εμψυχώνει, τους κινητοποιεί, τους ενθουσιάζει, αυξάνει την παραγωγικότητά τους και εξασφαλίζει την επίτευξη των εταιρικών στόχων.
Υποστηρίζω φανατικά τις αρχές της επιχειρηματικής ηγεσίας με ενσυναίσθηση (Compassionate Entrepreneurial Leadership), προσέγγισης που ―ταπεινά― η ίδια έχω αναπτύξει, και που άλλωστε αποτελεί και τον διακριτικό τίτλο της μικρής συμβουλευτικής εταιρείας μου.
Ελάχιστες φορές ακούω ιδιωτικούς υπαλλήλους να μιλούν για ατμόσφαιρα ενσυναίσθησης στον χώρο εργασίας τους. Περισσότερο για ατμόσφαιρα τοξικότητας. Πώς μπορούμε να αλλάξουμε αυτή την πραγματικότητα;
Αυτό που περιγράφετε συμβαίνει τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα. Συμβαίνει γιατί συνήθως προτιμούμε να εντοπίζουμε ή/και να εστιάζουμε στα κακά και να αγνοούμε ή να υποτιμούμε τα καλά σε κάθε περιβάλλον, πολύ περισσότερο σε ένα εργασιακό περιβάλλον το οποίο δεν είναι χαλαρό, αλλά μάλλον πιεστικό, με συγκεκριμένο πλαίσιο και συγκεκριμένες απαιτήσεις. Η τοξικότητα δεν γνωρίζει «επίπεδα». Μπορεί να πηγάζει από κάτω, από πάνω, από δίπλα. Μπορεί να είναι αποτέλεσμα μανιασμένου ανταγωνισμού ή απλά αρρωστημένου φθόνου. Και μπορεί να εξελιχθεί σε κάτι πολύ άσχημο, πολύ ψυχοφθόρο.
Η αντιμετώπιση του συναδέλφου με κατανόηση, προϋποθέτει ανοιχτή ματιά, ενεργητική ακοή, ταπεινή προσέγγιση, διάθεση για συνεργασία και πιθανόν για αλλαγή στάσης. Πόσο εύκολο είναι αυτό; Καθόλου. Αλλά όπως για όλα τα σημαντικά soft skills, η συνειδητή κατ’ επανάληψη εφαρμογή βοηθάει στην εμπέδωση και την πλήρη υιοθέτηση. Ας προσπαθήσουμε να δούμε τον κόσμο με τα μάτια του συναδέλφου στο διπλανό γραφείο, στον διπλανό πάγκο ή στο διπλανό τετράγωνο οθόνης (τηλεδιάσκεψη). Φυσικά, η θετική, με ενσυναίσθηση συμπεριφορά λειτουργεί πολλαπλασιαστικά όταν προέρχεται από πάνω. Οι ηγέτες έχουν τη σοβαρότερη ευθύνη για το υγιές ή το τοξικό κλίμα σε μια εργασιακή ομάδα και ως εκ τούτου, αυτοί πρώτοι καλούνται να κάνουν το πρώτο βήμα.
Πάω πίσω σε κάτι που είπαμε στην αρχή: Τι μπορεί να κάνει το κράτος για να βοηθήσει τις οικογενειακές επιχειρήσεις να παραμείνουν το backbone της ελληνικής οικονομίας και να μη εξαϋλωθούν μπροστά στον ανταγωνισμό των πολυεθνικών που εισέρχονται όλο και περισσότερο στην ελληνική αγορά;
Κατά τη γνώμη μου, αποτελεί μύθο με πολύ βαθιές ρίζες η αντίληψη ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις κινδυνεύουν από τις πολυεθνικές. Περισσότερο κινδυνεύουν από τη δική τους αδυναμία να εκσυγχρονιστούν σαν φιλοσοφία και σαν τρόπος δουλειάς. Δεν υποστηρίζω ότι ο ανταγωνισμός είναι αμελητέος ούτε ότι τα πράγματα είναι εύκολα. Αλλά ο υγιής ανταγωνισμός ήταν και είναι εφαλτήριο προόδου και ανάπτυξης. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν έχουν να ζηλέψουν τίποτα από τις μεγάλες, μη οικογενειακές. Αντίθετα έχουν να τις διδάξουν μαθήματα: αλληλεγγύης, ανθεκτικότητας, ευελιξίας, ταχύτητας, ανάληψης ρίσκου.
Ο συνδυασμός της σύγχρονης επιχειρηματικότητας με τα υγιή στοιχεία του οικογενειακού χαρακτήρα έχει αποδειχτεί ακαταμάχητος (πάμπολλα πρόσφατα παραδείγματα μπορούμε να αντλήσουμε είτε από την εποχή της οικονομικής κρίσης είτε από την περίοδο της πανδημίας). Οι υγιείς οικογενειακές επιχειρήσεις ανταποκρίθηκαν πολύ καλύτερα από αρκετές τεράστιες και καλο-οργανωμένες πολυεθνικές. Φυσικά, τα οικογενειακά χαρακτηριστικά δεν φτάνουν. Χρειάζονται επίσης ανοιχτοί ορίζοντες και επενδύσεις στην κατεύθυνση του εκσυγχρονισμού, της υιοθέτησης νέων τεχνολογιών, του ψηφιακού μετασχηματισμού, της κουλτούρας ομαδικότητας κ.τ.λ.
10°
